Эксклюзивное интервью с Рубеном Вегманн, генеральным директором группы компаний NEDAP NV
Рабочее время "первых лиц" — дорогое удовольствие. Тем не менее, российской прессе руководитель NEDAP уделил несколько часов подряд. Презентация, которую он провел для нас, оказалась изящной, неординарной, местами даже — парадоксальной. Но еще более интересным оказалось общение тет. Собеседник не прятался за политкорректностью и не уходил от каверзных вопросов. Все это сказалось и на содержании интервью, перевод которого мы публикуем в полной версии.
eSecurity News: Есть ли что-то, что связывает Вашу компанию с Россией — кроме продаж, естественно.
Рубен Вегман: Петр Великий!
SN: Великое посольство? То есть Вы точно так же экспорте голландские технологии в Россию?
РО: Что происходило в старину, повторяется снова. Мир стремительно меняется — с появлением сети Интернет и т.п. Этим утром мы проводили собеседование с российским специалистом по поводу работы: здесь, в Голландии, он пишет диссертацию по математике-возможно, что он будет работать с нами. Очень сложно найти правильных людей. Мы готовы к тому, что люди, обладающие нужными умениями, могут появляться откуда угодно — главное, чтобы они соответствовали нормам нашей корпоративной культуры. Так, интеллект имеет значение, но культура не менее важна. Одна из важнейших позиций для нас: никогда не бросать клиента судьбы. Это крайне важно именно в области инновационных технологий.
SN: А как Вы проводите такие собеседования? Выясняете с помощью вопросов, разделяет кандидат корпоративные ценности?
РО: Собеседования, по моим наблюдениям, успешные лишь в половине случаев. Примерно 50% принятых на работу сотрудников покидают компанию в течение нескольких ближайших лет. Особенно это касается "умников-коммерсантов", которые говорят то, во что собеседник готов поверить или просто хочет услышать. Разделяет человек стандарты нашей культуры — это проверяется только на практике.
SN: У нас создалось впечатление, что корпоративное давление на сотрудников NEDAP весьма невелика.
РО: Вы правы, однако здесь присутствует давление несколько иного рода. Люди должны соответствовать организации-если сотрудник выпадает из общей канвы, с ним просто никто не будет работать. Это что-то вроде корпоративного механизма самоочищения. К примеру, у нас нет жестких правил относительно отпусков. Чувствуешь что свободен? Пожалуйста, вот тебе отпуск. Но каждый понимает, что если находиться попеременно месяц на работе и месяц на отдыхе, много денег не сделаешь. Однако, если случаются неприятности дома и тебе нужно там быть — скажем, заболел ребенок и его нужно отвезти к врачу — все равно умом и сердцем ты будешь дома, это твой главный приоритет. Мы это прекрасно понимаем, но иногда главные вещи происходят именно на работе, и мы предполагаем, что в этот момент сотрудник будет с нами. Даже если это потребует круглосуточного пребывания здесь.
SN: А есть какой-то документ, где были бы изложены все эти принципы?
РО: О нет. Вы, наверное, имеете в виду какую-то Секретную Книгу в духе американских корпораций: набор требований, который необходимо изучить и подписать. Мы не из таких.
SN: Простите, вопрос был скорее провокационным: хотелось услышать от Вас, что культура NEDAP построена на других принципах, чем американская "корпоративная культура". Ваша компания определенно не относится к "американскому" типу.
РО: Это относится, кстати, и к нашей позиции на рынке безопасности. Рынок разделен на несколько крупных частей. Одна из них — за крупными успешными американскими игроками. Другая состоит из европейских компаний. Существенное отличие европейского рынка вызвано большим количеством стран в Европе. Сегодня национальные рынки имеют тенденцию к слиянию, и в результате из общего ряда компаний должны выделиться несколько общеевропейских лидеров. Мы хотим стать одной из таких лидерских компаний.
Есть еще одна вещь: американские компании приобретают все у американских же поставщиков. А вот европейские компании — не только на рынке безопасности, но и по профилю противокражных систем и систем отслеживания товара — приобретают решения у нас. Например, шведским фирмам достаточно сложно вести бизнес с американскими. Разная культура, разные ценности, разный подход к клиентам.
SN: ли какая-то поддержка NEDAP со стороны государства?
РО: Нет. В ЕС есть закон, прямо запрещающий подобную практику. Государству запрещено отдавать предпочтение голландским компаниям. Однако это не мешает нам выигрывать тендеры — вовсе не потому, что нас кто-то поддерживает. Так, например, мы получили контракт с амстердамским аэропортом Шипсхол: они вынуждены были объявить общеевропейский тендер. Чтобы польские и португальские компании получили с голландскими равные шансы.
SN: Как компания отреагировала на кризис? Или это был лишь "так называемый" кризис?
РО: Кризис был реален. Я вступил в должность генерального директора с начала 2009 года. В этот момент кризис был в самом разгаре. Когда мы убедились в том, что по всему миру в госзаказе и коммерческой сфере обороты сильно упали, даже в сельскохозяйственной отрасли — честно сказать, только на рынке безопасности все оставалось относительно стабильным — мы решили предпринять ряд действий. Однако наиболее серьезный шаг компания уже сделала заранее: мы успели обеспечить NEDAP мощную финансовую базу. Самое важное в этом — то, что мы получили возможность принимать решения, эффективные не только в краткосрочной перспективе, но и в перспективе стратегической. Будучи группой компаний, мы приняли три крупных коллективных решения. Во-первых, до кризиса мы поставляли некоторым компаниям электронные изделия по контрактам — например, для автомобильных компаний Volvo и Saab. По сравнению с продажами собственных продуктов — таких, как СКУД или систем сельхозназначения — доходность этого направления была невелика. Поэтому мы приняли решение прекратить производство традиционной электроники по заказам. Пришлось попрощаться с несколькими десятками миллионов евро из оборота. Вторым шагом стала реорганизация производственного процесса. Мы создали отдельную компанию и полностью ее оборудовали для нашего производства. И третье: мы решили увеличить инвестиции в НИОКР и маркетинг. Расти в хорошие времена может любой. Куда сложнее увеличивать свою долю рынка в условиях спада. Поэтому мы и решили вложить побольше средств в исследования, разработку и маркетинг. У конкурентов на эти направления денег уже нет: все успели потратиться на поглощение более мелких компаний. И результат не заставил себя ждать: наше положение на рынке улучшается. После нескольких лет "торможения" результаты 2010 года показали положительную динамику.
SN: Каково положение подразделения систем безопасности среди других компаний, составляющих NEDAP?
РО: Эта ветвь бизнеса довольно непростая. Здесь сложились долгосрочные отношения с клиентами, которым достаточно сложно переключиться на другие решения. Все движения тела приходится совершать очень медленно. На этом рынке всегда необходимо иметь четкую долгосрочную перспективу. Принято считать, что выйти на долю рынка в 10% за два года вполне осуществимо — здесь это не пройдет. К счастью, мы можем себе позволить работать в долгосрочных перспективах. Я уже говорил, что на европейском рынке (о российском судить не берусь) через 2-3 года в отрыв уйдет несколько новых лидеров. В их числе окажется и NEDAP — благодаря решениям, принятым десять лет назад: вложить все наши средства в инновации.
Наибольшей проблемой в этом сегменте рынка является коммуникация с клиентами. Все заяв-ляют наперебой: мол, наша система является гибкой, продвинутой, основанной на IP и т.п. Если вы — клиент, приобретающий системы безопасности один раз в 10-15 лет, вам будет очень сложно понять, какой именно продукт является лучшим. Однако постепенно все доходят до простой истины: для выбора нужны серьезные основания. Решение NEDAP — в Dutch Telecom, на Эйфелевой башне, список внушительный. К счастью, мы находим все больше и больше людей, способных на местах разъяснить преимущества наших решений. И со временем становится ясно, что инновационная мощь наших продуктов реально отличается от того, что предлагают конкуренты. Одна из причин этого — наш уход от контроля доступа в сторону систем управления безопасностью. Реальная сила AEOS заключается не в том, что софт способен выполнять функции СКУД. AEOS — это платформа управления системами безопасности.
SN: Есть ли у вас цель сделать компанию реально "большой"?
РО: А Вы бы такую цель поставили, если бы оказались на моем месте?
SN: Трудно представить.
РО: Я только задам вопрос: зачем?
SN: Ну, скажем, чтобы почувствовать себя увереннее в конкурентной гонке …
РО: Да, мы нуждаемся определенном росте. Но росте чего? Оборотов? Прибыли? Доли рынка? Капитализации? Мы привыкли оперировать важным для нас параметром — удельного добавленной стоимостью (в пересчете на одного работника). Поэтому стремимся удвоить количество сотрудников или удвоить оборот. Цель компании — сохранить свободу действий и принципиальную предприимчивость. Соответственно, мы создаем для этого определенные условия: делаем все, чтобы у нас работали самые умные и предприимчивые люди. А они, в свою очередь, обеспечат максимальную отдачу. Так, мы заботимся о росте прибыли, однако в конечном счете это сводится к тому, чтобы заработать побольше денег одним и тем же составом сотрудников. Поэтому мы должны быть особенно разборчивыми в части персонала. Так, мы весьма амбициозные, хотим расти, хотим иметь приличные доли на рынках, и хотим быть первыми среди производителей / поставщиков на рынке систем управления безопасностью. И для воплощения в жизнь этих амбиций мы обладаем ресурсами — прежде человеческими.
SN: Так какой же все-таки главный критерий эффективности? Доход на работника?
РО: Нет. Валовая прибыль на одного работника. Поскольку мы приобретаем сырье и электронные компоненты, разница между закупочными ценами на выходные изделия / материалы и ценой реализации готового продукта является четким индикатором нашей креативности, стоимости, добавленной за счет наших идей. Разделив эту валовую прибыль на количество работников, мы получаем показатель эффективности. По нему мы, кстати, определяем и то, чем нам хотелось бы заниматься, а чем — нет. Голландские консалтинговые компании, специализирующиеся в области IT, имеют средний годовой оборот на сотрудника, который не превышает 100 тысяч евро. У нас этот показатель колеблется в пределах 140-150 тысяч. Если мы перенесем активность в сферу дорогих консультационных услуг, показатель валовой прибыли на работника упадет. Поэтому мы и решили сосредоточить усилия на продуктах: воплощать наши идеи в достойные продукты и продавать их по всему миру.
SN: Итак, главной корпоративной ценностью является добавленная стоимость?
РО: Да, но удельный — в пересчете на одного работника.
SN: Были ли у вас попытки организовать производство за пределами Нидерландов?
РО: Так, мы несколько делали в Румынии, Польше, Шотландии, даже в Китае, однако в сравнительно небольших объемах. Внимательно изучив наши продукты, вы придете к выводу, что аппаратная часть становится все менее и менее сложной. Производство почти полностью автоматизировано, и доля ручного труда совсем небольшая. Наши китайские партнеры приобретают то же оборудование, это лишь вопрос цены. Однако производить в Китае уже невыгодно. Куда важнее иметь полный контроль над производственным процессом. Вот почему мы отказались от аутсорсинга в пользу выделенной производственной единицы — расположенного в городке Нееде отдельного предприятия со штатом в 160-180 сотрудников. Его силами закрываются все наши производственные нужды, однако в штате NEDAP работники не находятся, получая зарплату в компании Inventi BV Работают здесь местные жители, в числе которых есть и инвалиды. Нам очень важно установить отношения взаимной ответственности с наемными.
А в последнее время стало ясно, что уровень инновационности нашего продуктного ряда и его постоянные пополнения делают вынесения производства за пределы Голландии нерентабельным — за счет замедления коммуникации. В Inventi с нашей штаб-квартиры можно доехать буквально на велосипеде — и внести все необходимые изменения в процессы. Сегодня поддержать скорость внедрения инноваций куда важнее, чем обеспечить минимальную себестоимость.
| ИЩЕМ ТАЛАНТЫ, ДАЕМ РАБОТУ |
| eSN: Где Вы "выращиваете" себе кадры? РО: Многие сотрудники пришли к нам из местного университета (региональный университет Twente, расположенный в городе Эншеде — прим. Security News) и других университетов Голландии. Однако, судя по притоку иностранцев, нас, похоже, стали замечать и за пределами Нидерландов. До недавнего времени мы не занимались активным рекрутингом. Сегодня же пришло время рассказать миру о том, какая мы чудесная компания — в ближайшие полгода будем заниматься именно этим. Мы взяли на работу сотрудника, который занимался брендингом Adidas, а также человека, ранее отвечавший за маркетинг Heineken. Это все брендинговые задачи. Если ты входишь на рынок, но никто не подозревает о том, что твоя компания вообще существует — значит, у тебя проблемы с маркетингом. В ближайшие несколько месяцев мы проведем брендинговую компанию под девизом "NEDAP — отличное место для работы". Нам нужно быть разборчивыми, и поэтому лучше иметь побольше кандидатов, чтобы было из кого выбирать. И если мы находим кого-то правильного и с правильными умениями, мы найдем такому сотруднику применения в компании. У нас не бывает "открытых вакансий", но мы всегда найдем работу по-настоящему талантливому человеку. А сегодня эта задача расширена — мы должны иметь правильных людей в правильных странах. SN: Вы лично отвечаете за кадры в компании? РО: Да, это лежит на мне. Приоритет генерального директора в том, чтобы обеспечить компанию лучшими кадрами. |
SN: Сегодня NEDAP стремительно смещается в область софтовых решений — нам говорили, что соотношение хард / софт составляет примерно 20/80. Не придется ли в результате сменить вывеску? Это, по сути, уже не "фабрика аппаратуры", а "фабрика ПО"?
РО: Говоря о "аппаратах", мы можем иметь в виду не только физические, но и виртуальные устройства. А что касается названия — мы получили его 82 года назад и менять не будем: в биржевых списках не так уж много компаний, сохранивших свои оригинальные имена до сегодняшнего дня. И мы — одна из таких.
SN: Здесь скорее речь о том, что изменится структура штатов компании.
РО: А она и так стремительно меняется. В группе систем безопасности у нас уже 30% сотрудников — разработчики софта. Вы, надеюсь, поняли, что у нас несколько другая бизнес-модель, чем у большинства компаний на рынке. Мы продаем аппаратную часть с гораздо меньшими наценками, чем конкуренты, однако при этом мы продаем и прикладное ПО, как это делает, например, Apple со своим iPhone. Однако эту модель мы внедрили первыми и довольно давно: клиент платит только за те функции, которыми он фактически пользуется. Наше программное обеспечение написано на JAVA и поэтому может функционировать на множестве различных аппаратных платформ. Например, для системы видеонаблюдения в аэропорту Шипсхол мы вообще не поставляли "аппаратов" — заказчик приобрел только софт. Поэтому, в принципе, мы готовы к такой трансформации.
SN: Позвольте предположить: похоже, что под инновациями в NEDAP понимается нечто иное, чем избитый рыночный срок …
РО: Мы никогда не говорим об инновациях. Для нас куда важнее устойчивое развитие. А инновации — они скорее у нас в генокод, в ДНК. Множество компаний заявляют: мы очень активны в области инноваций. И пытаются это доказать, манипулируя техническими характеристиками своих продуктов. Как руководитель компании, я уверен: такие ничего не смыслят в инновациях. Инновации — это вера в людей, в то, что они все делают как надо. Вы не сможете предсказать, как они будут работать и тем более управлять этим. Вы должны убедиться, что создали для них адекватные условия, и надеяться на то, что из этого что-то получится. Это скорее работа садовника, чем строителя. Кстати, вот причина, по которой наш бизнес настолько диверсифицирован. Мы можем себе позволить временный "недобор прибыли" в одной группе, пока другие подразделения обеспечивают достаточно средств для всех.
SN: Это и есть то, что Вы называете "органическим ростом"?
РО: Известно, что большинство компаний на рынке растут путем поглощений. Мы вовсе не верим в поглощение. Множество европейских и американских компаний мигрируют от СКУД до "полного спектра" систем безопасности. И они хотят осуществить это скорее — потому скупают более мелкие компании, составляют их продукты в кучу и надеются, что все это удастся хорошо интегрировать. А мы уверены, что настоящая интеграция возможна лишь там, где продукты имеют одно и то же происхождение. Мы разрабатываем все на одной и той же базе, поглощение — не наш метод.
Есть здесь, кстати, и проблема: органический рост происходит быстро. Однако в долгосрочной перспективе он приносит куда бо'льшим выгоды.
SN: А как насчет "удобрений" — есть какие-то методы стимулирования "органического роста"?
РО: Мне нравится это сравнение. Секрет в том, чтобы иметь достаточно денег, чтобы принимать разумные решения — а не решения, продиктованные деньгами. Средств у нас более чем достаточно, и мы никогда не будем делать что-нибудь, обусловленное их недостатком. Мы совершаем по уму, а не по средствам. Однако мы должны быть уверены, что у нас все в порядке с кадрами, и никогда не уступим качеством персонала.
В последние годы у нас произошел ряд изменений в области организации продаж. В прежние годы эта система несколько отставала от разработки и производства продуктов. Теперь же мы существенно усовершенствовали и продажи, и маркетинг. В последние два года NEDAP осуществляет экспансию на международный рынок путем наращивания партнерской сети — основы нашей бизнес-модели. Это касается не только систем безопасности, но и других направлений. Раньше мы могли спокойно потратить миллион евро на новый производственный цех и по 200 тысяч в месяц на разработку инновационного продукта, которая затянулась на полгода против плановой. Но нас бы привела в ужас необходимость выделить 50 тысяч евро в вывода продукта на новый рынок. Сейчас мы изменили подход, прикладывая гораздо больше усилий к маркетингу и продажам, пытаясь довести до потенциальных клиентов преимущества наших решений.
Компания: Nedap